2.1 Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Jenis
lingkungan dimana suatu perusahaan beroperasi dapat memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap jenis sistem pengendalian dan komunikasi yang dipilih dan
di implementasikan. Produk dan proses produksi di definisikan dengan baik dan
relatif stabil. Keahlian fungsi di khususkan untuk mendapatkan efisisensi
operasional. Kompetisi cenderung lokal atau regional, bukan nasional atau
internasional. Suatu perusahaan yang sukses beroperasi dalam jenis lingkungan
semacam ini akan cenderung menekankan untuk bertahan dalam status quo ; pangsa
pasar terjaga, pertumbuhan stabil dan efisiensi produk keberlanjutan
Sistem akuntansi manajemen
memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam
mendefinisikan penghargaan yang akan diterima individu. Peranan ini disebut
sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari
pengendalian menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban didefinisikan
dengan empat elemen inti : (1) menugaskan tanggung jawab, (2) membuat ukuran
kinerja atau kriteria, (3) menegevaluasi kinerja, dan (4) memberikan
penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga
inisiatif individu dan organisasional sejalan untuk mencapai suatu tujuan umum
atau berbagai tujuan.
Akuntansi manajemen
memberikan tiaga jenis sistem akuntansi pertanggung jawaban : berdasarkan
fungsional, berdasarkan aktifitas dan berdasarkan strategi.
2.1.1
Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dan aktifitas
Sistem akuntansi pertanggung jawaban untuk
suatu lingkungan yang stabil dihubungkan dengan akuntansi pertanggung jawaban
berdasarkan fungsi. Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi
menugaskan tanggung jawab pada unit organisasional dan menyatakan ukuran
kinerja berdasarkan faktor keuangan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
aktifitas di lain pihak adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang
dikembangkan bagi para perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus
menerus menurut perbaikan. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktifitas
menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan.
·
Menugaskan
tanggung jawab. Menyatakan bahwa akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan
fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu. Pertama, suatu
pusat tanggung jawab diidentifikasikan. Pusat ini secara khas adalah suatu unit
organisasional seperti suatu devisi, pabrik, departemen, atau limit produksi.
·
Perbaikan
proses. Mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan dalam efisiensi proses
yang sudah ada.
·
Inovasi
proses (rekayasa ulang bisnis) mengacu pada kinerja proses dalam suatu cara
baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu,
kualitas, dan efisiensi.
·
Pembuatan
proses. Mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan dengan
tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.
·
Penetapan
ukuran kinerja. Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standart dibuat untuk
menjadi kriteria pengukuran kinerja.
·
Pengukuran
kinerja. Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi, kinerja diukur dengan
membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan.
·
Pemberian
penghargaan. Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman
menurut aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
2.1.2 Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan
Aktivitas dan Berdasarkan Strategi
Akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan signifikan
bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan
aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Jadi,
akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua
dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen pmbelajaran.
Sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi, menerjemahkan misi dan
strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif
yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses,
dan perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur.
·
Penempatan
tanggungjawab. Menyatakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan
aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta
pertumbuhan (infrastruktur).
·
Pembuatan
ukuran kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi pada
perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari
sistem aktivitas.
·
Pengukuran
kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, ukuran kinerja
berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga
diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas
secara signifikan.
·
Pemberian
penghargaan. Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara memberikan
penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi.
2.1.3 Rincian Operasional : Pandangan Umum
Manajemen berdasarkan aktifitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu
yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan
nilai pelanggan dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini. Manajemen
berdasarkan aktifitas meliputi perhitungan biaya produk dan analisis nilai
proses. Jadi, model manajemen berdasarkan aktifitas memiliki dua dimensi :
dimensi biaya dan dimensi proses.
2.2 Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan aktifitas ; hal ini lebih memfokuskan pada
akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya ; dan hal ini menekankan
maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual.
2.2.1
Analisis Penggerak : Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan output.
Input aktivitas adalah sumber-sumber yang dipakai oleh aktivitas dalam
memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk suatu aktivitas.
Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah
ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output secara efektif adalah
suatu ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut
penggerak aktivitas. Tujuan analisis pergerakan adalah untuk mendapatkan akar
penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk
mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya
aktivitas.
2.2.2
Analisis Aktivitas : Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses
adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian,
penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis
aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti : (1) aktivitas apa yang
dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan
sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penghitungan
nilai aktivitas untuk organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya
mempertahankan aktivitas yang menambah nilai. Aktivitas dapat diklasifikasikan
sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah.
·
Aktivitas bernilai tambah. Adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Suatu
aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara
simultan memenuhi tiga kondisi : (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan, (2)
perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh aktivitas yang sebelumnya dan (3)
aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. Setelah
aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat mendefinisikan biaya
nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai
tambah dengan efisiensi yang sempurna.
·
Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat
penting untuk dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas
yang tidak diperlukan. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang
tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan
sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh
aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari
aktivitas bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari
perhitungan biaya kaizen. Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk
menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada. Analisis aktivitas dapat
menurunkan biaya dengan empat cara yaitu :
·
Penghapusan
aktivitas
·
Pemilihan
aktivitas
·
Pengurangan
aktivitas
·
Pembagian
aktivitas
2.2.3 Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang
dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang
dicapai dan juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang
konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu : (1)
efisiensi, (2) kualitas dam (3) waktu. Yang dijelaskan seperti dibawah ini :
·
Efisiensi.
Terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas
·
Kualitas
mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali
dikerjakan
·
Waktu
yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang penting
2.3 Ukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran keuangan untuk
efisiensi aktivitas meliputi : (1) laporan biaya aktivitas bernilai tambah dan
tak bernilai tambah, (2) trend dalam laporan biaya aktivitas, (3) latar standar
kaizen, (4) benchmarking, dan (5) penghitungan biaya daur hidup.
2.3.1
Pelaporan Biaya Bernilai Tambah dan Tak Bernilai Tambah
Suatu sistem akuntansi perusahaan harus membedakan antara biaya bernilai
tambah dan biaya tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas
membutuhkan penghapusan aktivitas tak bernilai tambah dan mengoptimalkan
aktivitas bernilai tambah. Biaya bernilai tambah adalah satu-satunya biaya yang
seharusnya ada disuatu organisasi. Standar bernilai tambah mengidentifikasi
output aktivitas optimal. Dengan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan
biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat menilai tingkat
ketidakefisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.
Biaya bernilai tambah = SQ
x SP
Biaya tak
bernilai tambah = (AQ – SQ) SP
Dimana, SQ : Tingkat output bernilai tambah suatu aktivitas
SP : Harga standar per unit
ukuran output aktivitas
AQ : Kuantitas aktual yang
digunakan untuk sumber daya yang fleksibel atau kapasitas aktivitas praktis
yang dibutuhkan untuk sumber daya yang terikat
2.3.2
Pelaporan Trend
Pelaporan trend menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang
diharapkan. Dalam pelaporan trend, aktivitas bernilai tambah dapat berubah
menjadi ke aktivitas tak bernilai tambah dan tingkat bernilai tambah dapat
diubah juga. Jadi, sebagaimana cara baru untuk perbaikan dapat muncul, standar
bernilai tambah juga dapat berubah.
2.3.3
Peranan Standar Kaizen
Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses
yang ada. Dalam hal ini diartikan kedalam pengurangan biaya tak bernilai
tambah. Pengontrolan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan
penggunaan dua subsiklus utama : (1) siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizen
dan (2) siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen didefinisikan dengan urutan
Rencana-Lakukan-Periksa-Bertindak ( Plan-Do-Check-Act ). Standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut. Perbaikan yang
direncanakan diasumsikan dapat dicapai sehingga standar kaizen adalah suatu
tipe standar yang dapat dicapai saat ini.
2.3.4
Benchmarking
Pendekatan lain untuk pembuatan standar yang
digunakan untuk membantu mengidentifikasi peluang perbaikan aktivitas disebut
benchmarking. Benchmarking menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk
mengevaluasi kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang
terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.
2.3.5
Pengaruh Perilaku dan Penggerak
Ukuran output aktivitas diperlukan untuk menghitung dan menelusuri biaya
tak bernilai tambah. Pengurangan aktivitas tak bernilai tambah seharusnya
menghasilkan pengurangan dalam permintaan untuk aktivitas dan selanjutnya suatu
pengurangan dalam ukuran output aktivitas. Tujuannya adalah untuk menurunkan
jumlah suku cadang tertentu yang diproses diperusahaan sehingga ada penurunan
permintaan aktivitas seperti pembelian dan pengawasan barang masuk.
2.3.6
Manajemen Kapasitas Aktivitas
Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan.
Selisih kapasitas mengilustrasikan penghitungan dua selisih kapasitas : selisih
volume aktivitas dan selisih kapasitas yang tidak digunakan. Selisih volume
aktivitas adalah perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang didapatkan
(kapasitas praktis, AQ) dan kuantitas standar bernilai tambah dari aktivitas
yang seharrusnya digunakan (SQ).
2.3.7
Penghitungan Anggaran Biaya Daur Hidup
Daur hidup pokok sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan
hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan
dengan produk untuk keseluruhan daur hidupnya. Biaya hidup keseluruhan adalah
biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca-pembelian oleh pelanggan yang
meliputi operasional, dukungan,
pemeliharaan dan pembuangan.jadi, manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada
aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing
jangka panjang.
Biaya keseluruhan hidup produk dari sudut pandang keseluruhan hidup,
biaya produk memiliki empat elemen yaitu : (1) biaya yang tidak muncul lagi
seperti perencanaan, perancangan dan pengujian, (2) biaya manufaktur, (3) biaya
logistic dan (4) biaya pasca-pembelian dari pelanggan.
Peranan penghitungan biaya target, manajemen biaya daur hidup menekankan
pada penurunan biaya bukan pada pengendalian biaya. Biaya target adalah
perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan.
Menemukan penurunan biaya adalah tantangan utama dari penghitungan biaya
target. Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan adalah : (1)
rekayasa berlawanan, (2) analisis nilai, dam (3) perbaikan proses. Biaya target
adalah tipe standar yang saat ini dapat dicapai namun secara konsep berbeda
dari standar yang dimodifikasi yang dibahas terlebih dahulu. Biaya target
dilain pihak, secara eksternal digerakkan, didorong oleh suatu analisis pasar
dan para pesaing.
Daur hidup pendek. Produk harus menutup semua biaya daur hidup dan
memberikan laba yang dapat diterima. Secara kontras, perusahaan yang memiliki
produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak
dalam cara ini sehingga pendekatan harus proaktif.
2.4 Balanced Scorecard : Konsep Dasar
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan
sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan
ukuran kinerja dalam empat perspektif yaitu : (1) perspektif keuangan, (2)
perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).
Perspektif
keuangan menjelaskan konsekuensi ekonomi tindakan yang diambil dalam tiga
perspektif lain. Perspektif pelanggan mendefinisikan segmen pasar dan
pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. Perspektif proses bisnis
internal menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk memberikan nilai
pada pelanggan dan pemilik. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan oleh organisasi
untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
2.4.1
Penerjemahan Strategi
Strategi adalah pengspesifikasian hubungan yang diinginkan oleh manajemen
di antara empat perspektif. Pada perspektif keuangan, perusahaan dapat
mengspesifikasi suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan
produk baru.
2.4.2
Peranan Ukuran Kinerja
Pada ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran output dan ukuran
kepastian (penggerak kinerja), antara ukuran objektif dan subjektif, antara
ukuran eksternal dan internal, dan antara ukuran keuangan dan non-keuangan.
·
Menghubungkan
ukuran kinerja dan strategi. Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi
organisasi. Contohnya, penyeimbangan ukuran output dengan penggerak kinerja
penting untuk dapat menghubungkannya dengan strategi organisasi. Penggerak
kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi serta merupakan indikator
bagaimana output direalisasikan. Bahkan, strategi yang dapat diuji diartikan
sebagai suatu set tujuan yang saling berhubungan yang mengarah pada tujuan
keseluruhan.
·
Empat
perspektif dan ukuran kinerja. Keempat perspektif mendefinisikan strategi organisasi.
2.4.3 Perspektif Keuangan
Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan
jangka panjang. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yaitu : (1)
pertumbuhan pendapatan, (2) penurunan biaya, dan (3) pemanfaatan aset. Ketiga
tema ini merupakan blok bangunan untuk pengembangan tujuan dan ukuran
operasional khusus yang dapat dijelaskan seperti dibawah ini :
·
Pertumbuhan
pendapatan. Kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan adalah
sebagai berikut : peningkatan jumlah produk baru, pembuatan aplikasi baru
produk yang sudah ada, pengembangan pelanggan dan pasar baru dan pengadopsian
strategi penentuan harga yang baru.
·
Penurunan
biaya. Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Trend dalam ukuran ini menyatakan apakah
biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya
memegang peran yang penting.
·
Penggunaan
aset. Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama.
2.4.4
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan
keuangan. Yang mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana
perusahaan memilih untuk bersaing.
·
Tujuan
dan ukuran utama. Tujuan
dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum disemua organisasi. Ada
lima tujuan
utaman yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pembelian pelanggan, peningkatan kepuasan pelanggan, dan
peningkatan profitabilitas pelanggan.
·
Nilai
pelanggan. Ukuran juga
diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan
hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pengorbanan,
dimana realisasi adalah apa yang pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa
yang diserahkan. Biaya yang muncul setelah pelanggan melakukan pembelian
disebut biaya pasca-pembelian.
2.4.5 Perspektif Proses
Proses adalah sarana untuk menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham.
Jadi, perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk
mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang
diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai proses didefinisikan. Rantai
nilai proses terdiri atas tiga proses yaitu : (1) proses inovasi, (2) proses
operasional, dan (3) proses pasca penjualan. Yang dapat dijelaskan seperti
berikut ini :
·
Proses inovasi : tujuan dan ukuran. Tujuan proses inovasi meliputi hal berikut :
peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk
yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru.
·
Proses operasional : tujuan dan ukuran. Ada
tiga tujuan proses operasional yang hampir selalu disebutkan dan ditekankan
yaitu : peningkatan kualitas proses, peningkatan efisiensi proses dan penurunan
waktu proses.
·
Waktu siklus dan velositas. Waktu untuk merespons suatu pesanan pelanggan disebut responssiveness.
Waktu siklus dan velositas adalah dua ukuran operasional untuk responssiveness.
Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output
dari waktu bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke
persediaan barang jadi (titik akhir siklus). Jadi, waktu siklus adalah waktu
yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk (waktu/unit yang diproduksi).
Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode
waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu). Dengan menggunakan waktu produksi
teoritis yang tersedia untuk suatu periode (dalam menit), biaya standar
bernilai tambah per menit dapat dihitung :
Biaya standar per menit = Biaya konversi sel/menit yang tersedia
Untuk memperoleh biaya konversi per unit, biaya standar per unit ini
dikalikan dengan waktu siklus aktual yang digunakan untuk memproduksi unit
selama periode tersebut.
·
Efisiensi siklus manufaktur (MCE). Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain
menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut :
MCE = Waktu proses/(waktu proses + waktu pindah + waktu inspeksi +
waktu penantian)
Dimana waktu proses adalah waktu yang dipakai untuk mengubah material
menjadi barang jadi.
·
Proses pelayanan pasca penjualan : tujuan dan ukuran. Peningkatan kualitas, peningkatan
efisiensi, dan penurunan waktu proses adalah juga merupakan tujuan yang
dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
2.4.6 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pemenuhan tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama yaitu : (1) peningkatan kemampuan
pegawai, (2) peningkatan motivasi, pemberdayaan dan pensejajaran serta (3)
peningkatan kemampuan sistem informasi. Yang dijelaskan seperti berikut ini :
·
Kemampuan
pegawai. Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan pegawai adalah tingkat
kepuasan pegawai, persentase pergantian pegawai dan produktivitas pegawai
(contohnya pendapatan per pegawai).
·
Motivasi,
pemberdayaan dan pensejajaran. Pegawai harusnya tidak hanya memiliki keahlian
yang diperlukan namun juga harus memiliki kebebasab, motivasi dan inisiatif
untuk menggunakan keahlian tersebut secara efektif.
·
Kemampuan
sistem informasi. Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan
informasi yang lebih akurat dan tepat waktu pada pegawai sehingga dapat
meperbaiki proses dan secara efektif melaksanakan proses baru.
3.1
Kesimpulan
·
Membandingkan
dan membedakan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi,
aktivitas dan strategi
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi memfokuskan pada unit
organisasi seperti departemen dan pabrik, menggunakan ukuran output keuangan
dan standar statis dan benchmarking untuk mengevaluasi kinerja, dan menekankan
status quo dan stabilitas organisasi. Dipihak lain, akuntansi pertanggung
jawaban berdasarkan aktivitas memfokuskan pada proses, menggunakan ukuran
operasional dan keuangan dan standar dinamis serta menekankan dan mendukung
perbaikan dan berkelanjutan.
Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas menambah perspektif
proses. Akuntansi pertanggungb jawaban berdasarkan strategi memperluas jumlah
dimensi tanggung jawab dari dua menjadi empat.
·
Menjelaskan
analisis nilai proses
Analisis nilai proses memberikan informasi tentang mengapa pekerjaan
dilakukan dan seberapa baik dilakukan. Hal ini mencakup analisis penggerak
biaya, analisis aktivitas dan pengukuran kinerja. Dimensi inilah yang
menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan dan berkelanjutan.
Elemen utama dari pengendalian berdasarkan aktivitas adalah analisis aktivitas
– proses pengidentifikasian dan penjelasan suatu aktivitas perusahaan, menaksir
nilainya pada organisasi, dan hanya memilih aktivitas yang bernilai.
·
Menjelaskan
pengukuran kinerja aktivitas
Kinerja aktivitas dievaluasi pada tiga dimensi : efisiensi, kualitas dan
waktu. Laporan biaya bernilai tambah dan yang tak bernilai tambah, trend biaya,
benchmarking, standar kaizen, manajemen kapasitas, dan anggaran daur hidup
adalah contoh ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas.
·
Menjelaskan
fitur dasar Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategi yang menerjemahkan visi
dan strategi organisasi kedalam tujuan ukuran operasional. Tujuan dan ukuran
dikembangkan dalam empat perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Tujuan dan ukuran keenpat perspektif dihubungkan dengan urutan hipotesis
hubungan sebab akibat. Balanced scorecard cocok dengan akuntansi pertanggung
jawaban berdasarkan aktivitas karena memfokuskan pada proses dan membutuhkan
penggunaan informasi berdasarkan aktivitas untuk mengimplementasikan kebanyakan
dari tujuan dan ukurannya.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar